Mi intención al socializarlos ahora es para que sirvan de material para la discusión que inmediatamente después del 26-J, iniciaremos para afrontar el Congreso de Octubre 2016.
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MAPA i DIAGNOSI PROSPECTIVA DE LA SITUACIÓ:
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ELECCIONS
MUNICIPALS:
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ANY
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VOTS PSC
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PROPORCIÓ
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HABITANTS
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1991
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1.100.000
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2003
|
1.100.000
|
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2007
|
900.000
|
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2011
|
700.000
|
||
|
2015
|
500.000
|
||
|
2019
|
300.000
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2023
|
100.000
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RIP
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ELECCIONS
GENERALS:
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|||
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ANY
|
VOTS PSC
|
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|
1990
|
25.000
|
4%o
|
6 M habit.
|
|
2010
|
22.000
|
3%0
|
7,5 M habit.
|
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2015
|
15.000
|
2%0
|
|
|
2019
|
8.000
|
1%0
|
|
|
2023
|
1.000
|
0,12%0
|
|
DIAGNOSI
PER CAUSES
1. Política erràtica en l’àmbit
econòmic
2. Política erràtica en la
“qüestió nacional”
3. Organització burocràtica en
el funcionament
ü Falta
de capacitat de reacció
ü Falta
de contacte amb els problemes reals de la ciutadania
ü Falta
de massa crítica
-
Més democràcia,
transparència i participació interna
ü No
cuidem els afiliats (de vegades militar és un demèrit)
ü Selecció
adversa de quadres
-
Mascarell, Geli, Tura,
Nadal, J. Martí, etc
ü L’estructura
de jerarquia piramidal està obsoleta
NOU
PARADIGMA:
Ø Acaba
l’etapa de lideratges messiànics i/O
burocràtics
Ø Lideratges:
o
Participatius
o
Empoderadors
o
Socialitzants
o
Sedueixen, no ordenen
PROPOSTES:
1. En l’àmbit política
ü Gir
a l’esquerra
ü Que
inclogui la postura clara i ferma de la reforma constitucional cap a un estat
federal
2. En l’àmbit organitzatiu
ü Obrir
el partit
ü Més
o
Democràtic
o
Transparent
o
Participatiu
o
Nombrós
ü Serà
així més eficaç
ü Com
es fa?
o
Creació de la Secretaria
d’Acollida, Atenció i Dinamització, aconseguint la fidelització de la militància
ü Objectius
1. Adaptar,
canviar l’estructura del PSC
2. Captar,
acollir, socialitzar, reconèixer, fidelitzar, ampliar, aprofitar i potenciar el
capital humà
3. Sobreviure
com a partit
4. Influir
socialment
PROPOSTA
CANVI ORGANITZATIU:
1. Dissenyar un Pla Específic
per al CANVI ORGANITZACIONAL
· OBJECTIU
CENTRAL:
-
Ampliar organització.
-
Més de 33% en 4 anys.
-
2019: + 5.000/afiliats =
20.000
2. Elements del canvi
organitzacional proposat
· Doble
estructura combinant:
-
Lideratges de coordinació
orgànica-territorials
-
Lideratges per coneixement,
idees, virtual i presencial
· Canviar
l’absència de mètode o burocràcia endogàmica cooptativa
-
DPO (direcció per objectius)
· Filosofia
1.
Full de ruta. Objectius
2.
Disseny d’estructura en
funció d’objectius. Lideratge per tasques
3.
Selecció personal/quadres
que donin compte cada any
4.
Introduir la cultura de la revocació
inter-congresos
3. Passos graduals per a dur a
terme el canvi
1. Conferència
d’ Organització 2015
Adaptant
les estructures del Partit a les necessitats socials
2. Escollir
una secretaria específica en Congrés 2016 per a Fidelització de la militància.
3. Nomenar
un comissionat especia del Primer Secretari adjunt a la Secretaria
d’Organització per a preparar el terreny, aplicant
L’ enginyeria
organitzacional
Proposta
presentada per Xavier Marín, Director de l’Escola de Formació, a Miquel Iceta, Primer Secretari del PSC.
juny de 2015
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EL “CASO” BCN
DE UN SISTEMA
DE MALAS PRÁCTICAS, A UN MODELO DE ÉXITO
Xavier Marín Pedro Gallo
Director
de l’Escola de Formació PSC Dep. Sociología y
Conseller Nal. PSC
Facultad Economía y Empresa
Universidad de Barcelona
CONTEXTUALIZACIÓN.
EVOLUCIÓN DE LOS PARTIDOS POLÍTICOS EN EUROPA:
a. La tendencia de
la afiliación política en Europa sugiere que tanto la naturaleza como el
significado de la afiliación están cambiado.
b. La afiliación a
un partido es cada vez menor, y cada vez menos representativa de la vida social
y profesional.
c. El nivel de
afiliación no parece ser ya un indicador significativo de la capacidad de
organización del partido.
d. Mientras que los partidos políticos siguen
desempeñando un papel importante en las elecciones y las instituciones de las
democracias europeas modernas han abandonado cualquier pretensión de ser
organizaciones de masas.
e. El modelo de
partido tradicional, con una poderosa organización de militantes, y una serie
de organizaciones colaterales vinculadas formal o informalmente (sindicatos e
iglesia, también a la baja) se va deteriorando.
f.
La conexión entre el Gobierno y la Ciudadanía que
ejercían los partidos, así como los sindicatos y la iglesia, necesita
redefinirse y buscar anclajes en el tejido social, profesional, ciudadano a
través de nuevas formas de colaboración y participación.
g. A pesar de que algunos partidos se mantienen comprometidos con sus
miembros y siguen buscando involucrarlos en los procesos de toma de decisiones
internas, parece que la gran mayoría de los partidos asumen la erosión de su
afiliación y la necesidad de “abrirse”.
h. Incluso los procesos tradicionalmente dominados por los cuadros
del partido, como la nominación de candidatos y la selección de liderazgos, son
procesos cada vez más abiertos a simpatizantes (y ciudadanía en general) que no
forman parte de la organización formal del partido.
i.
Asistimos
a la aparición de formas alternativas de organización, más horizontales para
permitir la participación democrática de los ciudadanos.
ANTECEDENTES. EL
“CASO” BCN
a.
La Federación de BCN tenía 6.000 afiliados en el Congrès
del 2000.
b.
En 2015 no llega a los 3.000.
c.
Independientemente de que la “marca” PSC en su conjunto
ha sufrido un gran demérito, la bajada espectacular de militancia en la
Federació de BCN tiene unas causas particulares.
d.
Las Federaciones del Barcelonès,
L’Hospitalet o Baix Llobregat, por citar solo las más cercanas y con un
perfil sociológico similar al de BCN, donde también se han perdido alcaldías
desde 2011, han bajado un 20 %, mientras
que el bajón en BCN ha sido del 50 %.
e.
Por remontarnos tanto al momento en que gobernábamos en
el Ajtmt. BCN, como a cuando lo perdimos, los 3 últimos mandatos congresuales
fueron absolutamente desastrosos para la organización.
f.
La política de “no injerencia en los asuntos internos”
de la Federació de BCN, por parte de la Ejecutiva del PSC, se ha demostrado
nefasta.
g.
La política de selección-promoción de los RRHH (recursos
humanos) y cuadros de la Federació, tanto orgánicos, como institucionales, han
ido de “gatillazo, en gatillazo hasta la derrota final…”
h.
La honrosa asunción de responsabilidades personales, por
parte del 1er Secretario y los 2 últimos
S. Organización, dando paso a una nueva comisión Ejecutiva, no ha aportado
experiencia alguna al conjunto de la organización para aprender de los errores
cometidos. Bien al contrario, se ha obviado analizar de las causas del fracaso,
pretendiendo el olvido con un simple cambio de caras en el máximo nivel de
representación orgánica.
i.
No ha habido rendición de cuentas. Si “política
es pedagogía”, así la pedagogía
política aplicada es ”0”
j.
Resultado: La organización sigue padeciendo del mismo mal
que padecía.
k.
No hay cultura de la incardinación en el tejido social.
l.
Por consiguiente, no tenemos líderes sociales, ni somos
reconocidos por los movimientos vecinales.
m. Nuestra vida
orgánica es endogámica, sin contacto con la realidad social.
n.
Cómo no hay planes estratégicos para la acción política,
no hay tarea política que ejecutar, más allá del mantenimiento de nuestras
propias constantes vitales.
o.
Por el mismo motivo, no hay rendición anual de cuentas,
ni asunción de responsabilidades por secretarías.
p.
Recurriendo al viejo aforismo: “Si siempre haces lo mismo, no
esperes resultados diferentes”
PARTE
PROPOSITIVA. ¿QUÉ HACER? :
Tan sencillo como poner en positivo, el cliché que acabamos de mostrar en
negativo.
Provocar un auténtico CAMBIO DEL
MODELO ORGANIZACIONAL DEL PSC.
1.
Cambiar la “ACTITUD” mental del para qué militamos en el
Partido.
2.
El Partido no puede ser un fin en sí mismo, es sólo un
medio para transformar la realidad, y si demuestra cómo lo está haciendo, una
vez tras otra, que no es útil en sus estructuras y en sus métodos, hay que
cambiarlo, adaptándolo a las necesidades sociales.
3.
Hay que “pasar de los despachos, a la calle”
4.
La militancia política es activismo social, o no le sirve
para nada a la sociedad, aunque a alguno le sirva a nivel personal.
5.
Nuestros cuadros dirigentes han de saber explicar con la
credibilidad que les dará su propia praxis, al conjunto de los afiliados, que
hay que estar incardinado en el tejido social.
6.
La diferencia entre estar afiliado y militar, debe ser
puesta en valor.
7.
Militar es informarse, para informar; formarse para
formar, convertir el hecho numérico de la afiliación en un efecto multiplicador de altavoz que difunde
constantemente nuestro mensaje político.
8.
Para ello hay que “estar donde está la gente”, donde
están los vecinos. En los entes sociales, reivindicativos, culturales,
deportivos, en sus plataformas, asociaciones, entidades, e instituciones, ahora
participando, ahora dirigiéndolos, obteniendo así reconocimiento social y
liderazgo político.
9.
Adecuar nuestras estructuras actuales a las necesidades
reales del trabajo en los barrios.
10. Revisar el
modelo de macro-agrupaciones de ámbito territorial muy extenso, muy numerosas
en el papel y de poca presencia efectiva en la calle.
11. Repensar si
recuperar el trabajo en formato micro,
de células en todos los barrios de
la Ciudad, y una agrupación por distrito municipal que las coordine, de
carácter más operativo.
12.
Diseñar con esta nueva actitud y espíritu un PLAN DE ACCIÓN POLÍTICA de la Federació de
BCN, que habrá de tener obligatoriamente reflejo en PLANES TERRITORIALES DE AGRUPACIÓN.
13.
El diseño de dichos planes habrá de hacerse con la metodología de DPO, dirección por
objetivos, con objetivos estratégicos macro, objetivos específicos midi y tareas concretas micro, de carácter
operacional.
14. Todos los
objetivos habrán de contemplar INDICADORES,
para poder evaluar el logro.
15. Cada Secretaría
específica habrá de diseñar sus objetivos sectoriales en función de los
objetivos generales del Plan.
16. Cada Secretaría
dará cuenta anualmente de la EVALUACIÓN
de su Plan específico, acabando así con la no responsabilidad de los “emboscados
en las direcciones colegiadas”
17. Incorporar la cultura de la REVOCACIÓN, parcial de
las responsabilidades, cuando estas no se cumplen, sin esperar la agonía de los
4 años de mandato congresual.
18. “1 persona, un
voto”,SÍ, pero al mismo tiempo que “1 dirigente 1 sola responsabilidad”,
no 3, o lo que es lo mismo, “ser responsable de mucho y dar cuentas de
nada”
19. Diseñar un PLAN DE EXTENSIÓN TERRITORIAL DE LA FEDERACIÓ DE BCN, para crecer
un 60% durante el próximo mandato congresual (2016-2020)
20. El logro
implicará llegar a 5.000 afiliados.
21. Haciendo una
prospectiva de indicadores medios por las 10 agrupaciones existentes, habrían
de crecer en 200 afiliados c/una. O lo que es lo mismo
·
50 afiliados
c/año x 4 años
·
25 afiliados c/6
meses
·
4 afiliados
c/mes
·
1 afiliado x
semana y agrupación. ¿ES TAN
DIFÍCIL … ¿
Barcelona junio de 2015
